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TOPSIM - General Management - Abschlusskonferenz

Die Abschlusskonferenz im Unternehmensplanspiel Topsim General Management II sollte insgesamt maximal 15 Minuten umfassen. Dafür wurde allen Planspielgruppen folgende Gliederung nahegelegt: 1. Ergebnisse und Perspektiven der Unternehmung 1.1 Marktsituation der Unternehmung 1.2 Finanzsitutation der Unternehmung 1.3 Entwicklungsperspektiven für die zukünftigen Perioden 1.4 Prognose: Aktienkurs und Jahresüberschuss/-fehlbetrag 2. Reflexion 2.1 Wie war die Arbeit in der Gruppe? 2.2 Wurden die persönlichen Ziele der Teilnahme am Planspiel erreicht? 2.3 Wurden die „offiziellen“ Ziele des Planspiels erreicht? (Erkennen von Interdependenzen, Bewältigung von Komplexität und Unsicherheit etc.) 2.4 Gab es überraschende Aspekte? Da die Teilnehmerzahl innerhalb einer Gruppe in der Regel 5 Personen beträgt, haben wir die jeweiligen Gliederungen wie folgt verteilt: Person 1: 1.1 Person 2: 1.2 Person 3: 1.3+1,4 Person 4: 2.1+2.2 und Person 5: 2.3+2.4. Zusätzlich haben wir am Ende der vorgegebenen Gliederung einen prospektiven „8­-Punkte-Plan“ zur Erreichung einer absoluten Monopolmacht angefügt, welche unser aktuelles, kapitalistische System auf satirische Art würdigte. Lobenderweise waren zur Abschlusskonferenz im Vergleich zur Investorenkonferenz alle Mitglieder anwesend und entsprechend vorbereitet, sodass wir unsere aufregende und spannende Planspiel­ und Gruppenzeit mit einer sehr guten Präsentation (1,3) abschlossen.

1.1 Marktsituation der Unternehmung

In Periode 1 haben wir „Edgeworth“ gespielt. Wir hatten unseren Preis von EUR 3.000 auf EUR 3.200 enorm erhöht, um kräftige Gewinnmargen einzufahren. Wir waren uns bewusst, dass unsere Kunden zu den billigeren Anbieten wndern, aber aufgrund von Kapazitätsbeschränkungen zu uns zurückkehren müssen. Diese Strategie hat funktioniert, doch dabei gab es erhebliche Nebenwirkungen. Insbesondere war die Kundenzufriedenheit die niedrigste innerhalb der gesamten Branche. Da diese Strategie also nur kurzfristig funktioniert, sind wir in Periode 2 und 3 auf die Cournot-­Preisanpasser­strategie übergegangen. Leider etwas zu zart, sodass wir trotz eines geringeren Preises von EUR 2.999 Lagerbestände aufzuweisen hatten. In Periode 4 nutzen wir Economies of Scale Effekte, um unsere Preise drastisch auf EUR 2.799 zu senken und den Gewinn über die ausgedehnte Massenproduktion einzufahren. Das Gewinnmaximierungskalkül bei sinkenden Grenzkosten liegt folglich darin, durch niedrigere Preise Mengengewinne zu erzielen, anstatt den bisherigen Preis beizubehalten und den – aufgrund der niedrigeren Stückkosten – höheren Stückdeckungsbeitrag zu melken. Bis hierhin stieg unser Marktanteil schrittweise von ungefähr 9% auf 16% (Markt 1) und auf 26% (Markt 2). Dadurch haben wir uns den Weg geebnet, in den Perioden 5 und 6 endlich die Position des „Bowley­Preisführer“ einzunehmen. Zum Bowley­Preisführer ein kurzer Auszug: „Die Amorose Robinson­Relation begründet einen niedrigen Preis durch niedrige Grenzkosten. Eine Motivation, billiger als die Konkurrenz sein zu wollen, kann aber auch darin gesehen werden, durch eine eigene Niedrigpreispolitik Konkurrenten aus dem Markt zu verdrängen (predatory pricing). Sie können mit diesem Kampf­Preisniveau nicht mehr mithalten und scheiden deshalb langfristig aus dem Markt aus. Hierbei mag der Bowley­-Preisführer durchaus einen Cournot­Preisanpasser unterstellen, der auf den Bowley­Preis bestmöglich reagiert. Eine solche Vernichtungsstrategie impliziert in der Regel für diesen Bowley­Preisführer eigene erhebliche Verluste (z. B. Verkauf unter Einstandspreis oder Grenzkosten), er fühlt sich jedoch aufgrund seiner finanziellen Ressourcen stark genug, diese Durststrecke durchzustehen, was er für seine Konkurrenten nicht annimmt. Nach deren Ausscheiden vom Markt hofft der Bowley­Preisführer dann, seine gestärkte Marktstellung (Monopolstellung) zu Preiserhöhungen zu nutzen, um so die Investitionen in die Konkurrenzeliminierung wieder hereinholen zu können (recoupment). Eine ökonomische Voraussetzung dieser aggressiven Preisstrategie ist, dass es dem Bowley­Preisführer tatsächlich gelingt, mit eigener Preispolitik seine Konkurrenten in die Enge zu treiben.“ Diese Bowley­Strategie ist nun sehr gut gelungen, obwohl wir dem zitierten Text ein wenig widersprechen. Der Bowley­Preisführer ist nicht unbedingt gezwungen, seine Preise später wieder zu erhöhen, weil er die vorherigen Investitionen/Verluste durch  die stark steigenden Marktanteile über die Mengeneffekte ebenfalls wieder hereinholen kann. So ist es nun gekommen, dass wir in Periode 5 die Unternehmen 4, 5 und 7 aus dem Spiel geworfen hatten, weil diese nichtmals mehr genügend Geräte absetzen konnten, um ihre Zinslasten zu begleichen. Dadurch stieg unser Marktanteil von ungefähr 16% auf 26%. In Periode 6 sind die Unternehmen 3, 8 und 10 ausgeschieden, wodurch sich unser Marktanteil nochmal von ungefähr 26% auf 54% erhöhte. Die übrigen 46% teilten sich die Unternehmen 2, 6 und 9. Wir sind uns sicher, dass wir bei einer fiktiven zusätzlichen Periode 7, ebenfalls die beiden Untenrehmen 6 und 9 aus dem Spiel verdrängt hätten.

1.2 Finanzsituation der Unternehmung

Üblicherweise werden hier die wichtigsten Kennwerte periodenübergreifend dargestellt und verglichen. Diese wären Gesamtumsatz, Marktanteile, Betriebsergebnis, Periodenüberschuss, Eigenkapital, Umsatzrendite, Eigenkapitalrendite, Auszahlung Dividene, Aktienkurs, Unternehmenswert und das Unternehmens­Image. Es ist ersichtlich, dass dies ein unglaubliches Zahlenwirrwarr bedeutet, wenn einer Planspielgruppe lediglich 15 Minuten Zeit gegeben wird, um die gesamte Präsentation durchzuführen. Deshalb haben wir uns für zwei Kennwerte entschieden, welche aus unserer Sicht die Gesamtsituation am prägnantesten widerspiegeln, nämlich Gesamtumsatz und Marktanteile. Das Schema dabei war

Periode | Gesamtumsatz (MEUR) | Marktanteil Markt 1 | Marktanteil Markt 2. 

1 | 129 | 9% | ­ 

2 | 164 | 11% | ­ 

3 | 189 | 9% | 61% 

4 | 280 | 16% | 24% 

5 | 269 | 26% | 22% 

6 | 514 | 54% | 68% 

1.3 Entwicklungsperspektiven für die zukünftigen Perioden + 1.4  Prognose: Aktienkurs und Jahresüberschuss/-­fehlbetrag 

Die Entwicklung unseres Unternehmens speziell in den letzten beiden Perioden lassen auf eine weiter positive Entwicklung der Be Green AG schließen. Wir haben uns in vielen wichtigen Unternehmensbereichen stetig verbessert und sind uns sicher, dieses auch in Zukunft erreichen zu können. Nicht nur unser Aktienkurs und unser durchweg positives Betriebsergebnis sowie unser Erreichen eines positiven Periodenüberschusses, sondern auch unser steigendes Unternehmens-Image und die positive Entwicklung unserer Kundenzufriedenhiet sind Indizien dafür, dass wir auch in Zukunft erfolgreich arbeiten werden. Durch unsere guten Ergebnisse im Berech der Technologie und Ökonomie, in denen unsere Indizes deutlich über dem der Konkurrenz liegen, haben wir auch in Zukunft die Möglichkeit, Produkte mit hoher Qualität umweltschonend zu produzieren und somit unserem Firmennamen und unserem Firmenslogan gerecht zu werden. Unser aktueller Aktienkurs von EUR 221,90 ist ein zufriedenstellendes Ergebnis, welches wir aber stetig verbessern wollen und werden. Wir halten einen Aktienkurs von bis zu 1.000 Euro/Aktie realistisch, wodurch unser Jahresüberschuss nachhaltig die MEUR 50­Marke überschreiten sollte. Alles in allem sind wir mit der Entwicklung der Be Green AG sehr zufrieden und blicken in eine erfolgreiche Zukunft.

2.1 Wie war die Arbeit in der Gruppe?

 

Unsere Gruppe setzte sich aus 5 Personen zusammen, welche sich vorher allesamt nicht kannten, obwohl wir bereits seit 4 Semestern das gleiche studierten. Wir waren also die Random­Gruppe. Dennoch haben wir uns sehr schnell zu einem Team entwickelt, wobei zwei Faktoren zu Beginn entscheidend waren. Erstens haben wir alle die 25-seitige Einstiegsliteratur zum Planspiel aufmerksam gelesen, sodass jeder über die Abläufe und Zusammenhänge des Planspiels informiert war. Bestimmte Informationen sind in Diskussion darüber, welche Entscheidungen getroffen werden sollen, unabdingbar. So sollte z. B. jeder von uns wissen, dass eine Erhöhung des Technologieindex unseres Copy I nicht nur Vorteile wie einen positiven Einfluss auf den Marktanteil bringt, sondern gleichzeitig negativ die Kosten durch Nacharbeit wegen erhöhter technischer Anforderungen erhöht. Zweitens haben wir die Aufgaben bzw. Rollen klar verteilt:

 

Person 1: Vertrieb

 

Person 2: Einkauf & Lager

 

Person 3: Forschung & Entwicklung, Fertigung

 

Person 4: Personal

 

Person 5: Finanz­ und Rechnungswesen.

 

Die Personen mit ihren jeweiligen Rollen wussten über ihren jeweiligen Aufgabenbereich am besten Bescheid und die Hauptaufgabe war es, in unseren Diskussion die entscheidenden Informationen wieder zu erwähnen. So war es beispielsweise die Aufgabe der Personalmanagerin die exakten Berechnung vorzunehmen, wie viel Fertigungspersonal neu eingestellt werden sollte, wenn wir die Fertigungskapazitäten um 22.000 Geräte ausweiten wollten. Wir alle wussten, dass schätzungsweise  1 Fertigungsmitarbeiter für 100 Drucker benötigt wurde. Doch die exakte Planung umfasste ebenso die Fehlzeitenquote, die Fluktuationsquote und die Produktivitätsindizes. Nachdem die exakte Personaleinstellungszahl ermittelte wurde, war es dann die Aufgabe des Finanz- und Rechnungswesen die genauen Kosten dafür zu ermitteln und Finanzierungsmöglichkeiten aufzuzeigen, wobei eine dann im Team beschlossen wurde. So hatten wir sehr viel Spaß beim Planspiel. Gerne haben wir uns Abends nach der Uni nochmals zum gemeinsamen Kaffee getroffen, um unsere nächsten Planungen zu besprechen. Schlussendlich haben das Engagement jedes Einzelnen, eine gute Organisation und eine große Portion Spaß zum Erfolg geführt.

 

2.2 Wurden die persönlichen Ziele der Teilnahme am Planspiel erreicht?

 

Hier ist uns eine Antwort nicht leicht gefallen. Niemand von uns ist mit persönlichen Zielen in die Planspielgruppe gekommen. Anfangs war das einzige übereinstimmende Ziel die 10 ECTS­-Punkte nach Bestehen des Moduls, so wie bei jedem anderen Fach auch. Erst ab Periode 3 wurde unser aller Interesse stark durch die Komplexität des Planspiels geweckt. Die Interdependenzen forderten unser bis dahin gelerntes Wissen nicht nur ab, sondern es brachte uns auch dazu, die verschiedenen Bereiche praktisch zu verknüpfen. Dadurch haben wir die Ökonomie als ein sensibles Ökosystem empfunden, bei welchem alles miteinander zusammenhängt. Das hat uns fasziniert und wahrscheinlich führte diese Faszination in Periode 3 dann zu unserem Erfolgssprung in Periode 4. Jedenfalls hatte es unseren Ehrgeiz geweckt, die erkannten Zusammenhänge in bestmögliche Entscheidungen umzuwandeln. So gesehen, haben wir unsere persönlichen Ziele bei der Teilnahme am Planspiel erreicht.

 

2.3 Wurden die „offiziellen“ Ziele des Planspiels erreicht? (Erkennen von Interdependenzen, Bewältigung von Komplexität und Unsicherheit etc.)

 

Da wir nie viel Freude an der Beantwortung banaler Fragen hatten, lautete unsere Antwort ganz schlicht: „Ja, siehe Ergebnis des Planspiels. (Platz 1)“

 

2.4 Gab es überraschende Aspekte?

 

Ja, es gab einen überraschenden Aspekt, den wir so niemals gedacht hätten. Und zwar handelt es sich dabei um die Mitarbeitermotivation und in Folge dessen um die Produktivität des Fertigungspersonals. Zu Beginn in der ersten Runde haben wir die Quote für die Personalnebenkosten von den standardmäßigen 40% auf 43% erhöht. Die Personalnebenkosten geben den Mitarbeitern insbesondere mehr Sicherheit im Krankheitsfall und einen besser bezahlten Urlaub, gleichzeitig sollen sie die Fluktuationsrate vermindern und die Fehlzeiten verringern. Das ökonomische Kalkür war es, dass die Kosteneinsparungen durch weniger Fluktuationen und Fehlzeiten die Mehrausgaben in die Personalnebenkosten übertreffen. Dann hätte sich die Sache ja gelohnt. Allerdings war es so, dass die Mitarbeitermotivation daraufhin sehr stark gefallen ist. Dabei hatten wir nicht nur mehr in die Personalnebenkosten investiert, sondern ebenso in die Trainingsmaßnahmen und wir haben penibel auf eine gute Mitarbeiterauslastung geachtet, sodass Überstunden komplett vermieden wurden. Das erschreckende Ergebnis hat uns im gesamten Management, insbesondere jedoch unsere Personalmanagerin, stark verärgert. Ab Periode 2 haben wir deshalb die Personalnebenkosten auf das gesetzliche Minimum von nur noch 37% gesetzt und unser Personal zu knapp 99% ausgelastet. Die Mitarbeitermotivation ist dabei wieder sprunghaft angestiegen. Obwohl das schon verblüffend genug ist, stieg die Mitarbeitermotivation noch schneller, sobald wir deutlich mehr neues Personal einstellten, obwohl Neueinstellungen die Motivation grundsätzlich senken sollten. Am Ende vermuteten wir, dass eine zu starke soziale Absicherung zur Ausnutzung des Systems führte. Jedenfalls sind wir sehr überrascht gewesen, dass unsere Mitarbeiter umso mehr motiviert waren, je „schlechter“ bzw. je weniger gut wir sie behandelten.

 

8-­Punkte-­Plan:

 

1. Durch intensivierte Marktvernichtungsstrategien werden wir die Preise für den Schwarz-­Weiß-Drucker COPY I weiter senken und dabei unseren Output erhöhen, sodass wir Unternehmen 3, 8 und 10 in die Insolvenz treiben. Übrig bleiben neben uns vorerst die Unternehmen 2, 6 und 9.

 

2. Wir wollen eine illegale Kartellabsprache mit Unternehmen 2 treffen (Unternehmen 2 deshalb, weil sich dieses völlig auf den Farbkopierer Copy II spezialisiert hatte). Den Vorstand würden wir gerne zum Abendessen einladen. Wir stellen uns eine Kooperation so vor, dass wir ausschließlich COPY I produzieren und das Unternehmen 2 ausschließlich den COPY II.

 

3. Die daraus resultierenden Machtstellungen wollen wir nützen, um Politiker zu bestechen. Denn um unsere Quasi­-Monopol-Stellung zu halten, müssen wir Gesetze erlassen, die potentielle Konkurrenten hinder in unsere Märkte einzutreten (Erhöhung der Marktbarrieren durch neue Fixkosten: Rising Rivivals Cost). Das könnten zum Beispiel gesetzlich verpflichtete Feinstaub­ Prüfungen für jeden Drucker oder die Rücknahmepflicht von Tonerkatuschen sein. Unter dem Vorwand der Verbrauchersicherheit und des Umweltschutzes können wir so die Fixkosten enorm erhöhen, sodass potentielle Mitbewerber nicht entstehen können. Wir könnten auch Mindestlöhne für unsere Branche fordern. Sie würden es glauben.

 

4. Wir werden in Kooperation mit unserer Bank unsere Drucker via Finanzierung anbieten. Dadurch werden wir unsere Absatzmengen verdreifachen. Der eigentliche Sinn ist jedoch unsere Kunden mit dem Zins zu knechten. Können diese den Knecht nicht weiter bedienen, beuten wir sie durch Beschlagnahme und Veräußerung ihrer Sicherheiten aus und profitieren an den zusätzlichen Mahn-­ und Prozesskosten mit. Eventuell übernehmen sich einige Kunden, sodass sie Insolvenz anmelden müssen. Dann muss im Einzelfall geprüft werden, ob wir diesen nicht billig übernehmen, ausschlachten und dem Staat bzw. der Kommune überlassen.

 

5. Jetzt sind wir so groß, um der Politik erhebliche Subventionen abzugewinnen. Unter dem Vorwand der Arbeitsplätze und geringeren Lohnkosten im Ausland können wir so die Löhne drücken oder die Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich verlängern. Nun werden wir unsere Zulieferer aufkaufen und unser Unternehmen zu einem Konzern umstrukturieren. Das wird ungefähr der Zeitpunkt sein, bei welchen wir mehr durch unsere Finanzdienstleistungen erwirtschaften als durch Produktion und Absatz unserer Kopierer (siehe Volkswagen).

 

6. Jetzt wird der Konzern gängzlich zu einer Bank mit kleinem angehängten Produktionsbetrieb umstrukturiert (siehe Siemens).

 

7. Spekulation auf Staatspleiten, um Privatisierung von Volksvermögen voranzutreiben.

 

8. Danistakratie etabliert. Herrschaft des Geldes, so wie es zurzeit ist. Falls wir bis dahin keine Währungsreform und keine weitere Ausgabe von neuen Aktien erlebt haben, schätzen wir den Aktienkurs auf 100.000 Euro/Aktie, sowie einen Jahresüberschuss von ca. 10 Milliarden Euro. Bei einer Währungsreform bleiben wir unversehrt, weil uns die realen Sicherheiten unserer Kunden (Schuldner) aus dem Finanzgeschäft zustehen. Außerdem investieren wir in Edelmetalle und grundbuchgesicherte Rohstofffonds, weil Geld hat keinen Wert.

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