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TOPSIM - General Management - Periode 0

Wir haben uns für eine starke sozio-ökologisch geprägte Unternehmensstrategie entschieden.

Aufgrund

  • radikaler Umstrukturierungsmaßnahmen in umweltfreundliche Fertigungsanlagen und Umwelttechniken der besten Ihrer Art,
  • Investitionen zur Schaffung einer motivationsfördernden Arbeitsatmosphäre (Mitarbeiterauslastung, Training, Personalnebenkosten),
  •  der hochwertigen Güte und Qualität unserer Produkte, sowie
  • den verringerten Betriebskosten für den Kunden,

ist ein Preis des Copy I von 3.000 EUR für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens nicht zu halten gewesen.

In Anbetracht der prognostizierten Kostenentwicklungen aus dem Konjunkturbericht (Inflation, Lohn- und Gehaltssteigerungen) und der Kundenpräferenz für stabile Preise haben wir die Entscheidung getroffen, den Preis auf 3.199 EUR zu erhöhen und mittelfristig stabil zu halten.

Der durch eine Erhöhung des Preises um knapp 7% erwarteten Verringerung der Absatzmenge (auf c.p. 36.000 Stück) wirken wir mit

  • einem deutlichen Anstieg der Werbekosten von 6 MEUR auf 8 MEUR,
  • einem branchenüberdurchschnittlichen Investment in Corporate Identity (CI) von 4 MEUR,
  • einer Erhöhung des Ökologieindexes um 16,5% (91->106),
  • einer deutlich besseren Bewertung im Fachmagazin „der Kopierer“, sowie
  • durch positive PR bedingt durch zufriedene und gerecht entlohnte Mitarbeiter

entgegen. 

Das Ziel dieses Maßnahmenmixes ist die Erhaltung des Marktanteils von 10% aus Periode 0. Wir sind uns bewusst, dass der Marktanteil ein höchst ausschlaggebender und sensitiver Faktor für den Erfolg unseres Unternehmens ist, sind aber gleichzeitig der festen Überzeugung alles mögliche dafür getan zu haben, diesen zu verteidigen.

Aber ebenso wirken sich die Maßnahmen unserer Konkurrenten relativ zu unseren Maßnahmen auf unseren Marktanteil aus. Hier sind zwei Rand-Szenarien denkbar:

  1. hoher Preis
    Sollte unsere Konkurrenz ebenfalls höhere Preise ansetzen, sind unsere Produkte qualitativ durch eine einzigartige (Annahme) radikale Umstrukturierung der Fertigung besser, infolgedessen ein Marktanteil von 10% oder mehr als beinahe sicher anzunehmen ist.
  2. niedriger Preis
    Sollte unsere Konkurrenz niedrigere Preise ansetzen, darf von einer Überhitzung der Nachfrage ausgegangen werden. Diese führt dazu, dass Kapazitätsgrenzen der Konkurrenz erreicht und infolgedessen die Nachfrage von ihnen nicht befriedigt werden kann. Der so erzeugte Nachfrageüberschuss würde bei den verbleibenden Marktteilnehmern einschließlich unseres Unternehmens aufgeteilt und befriedigt werden.

Auf resultierende Effekte in den Folgeperioden soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden.

Im Folgenden gehen wir von Szenario 2 aus, d. h. unsere Konkurrenz wird durch Preisführerschaftsstrategien eine Überhitzung der Nachfrage herbeiführen. Um dieses Potential abschöpfen zu können, setzen wir einen latenten Lagerendbestand von 9.000 Stück Kopiergeräte an. Zur Bewältigung der Vertriebsmenge haben wir insgesamt einen Stock an Vertriebspersonal auf 105 angepasst. 

Daraus resultiert eine zu produzierenden Planmenge von 52.860 Stück, wodurch unsere Fertigungsanlagen zu 96,77% ausgelastet wären. Weitere Angebotsdefizite ließen sich durch Überstunden Maschinen bzw. Überstunden Personal abfangen. Bei (plötzlich) eintretenden Überstunden müssen 2 sprungfixe Zusatzkosten unbedingt beachtet werden, weil diese nicht unerheblich hoch sind.

  1. Überstunden Personal, sprungfixe Kosten 2,5 MEUR, und +25% Lohnkostenaufschlag
  2. Überstunden Maschinen, sprungfixe Kosten 2,5 MEUR

Darüber hinaus existieren Multiplikatoreffekte. Durch Überstunden wird die Motivation der Mitarbeitet gesenkt, was sich auf die Produktionsqualität und insbesondere auf die Fehlzeiten sowie Fluktuation auswirkt. Neueinstellungen bzw. Entlassungen sind verlorenes Kapital.

Zur Finanzierung unserer Umstrukturierung auf ‚Ökologie’, haben wir unsere ältesten 3 Typ A Fertigungsmaschinen zu insgesamt 10,25 MEUR desinvestiert. Die 2 neu angeschafften Typ C Maschinen für insgesamt 60 MEUR haben wir durch die Aufnahme von langfristigen Krediten in entsprechender Höhe fristenkongruent finanziert. Zur Deckung unserer Investionen in die enormen Neueinstellungen von Personal (Fertigung, Vertrieb, Forschung, Verwaltung, Einkauf), sowie darüber hinausgehend in Produktionsmittel (Einsatzstoffe, Teile) und zur Verbesserung der internen Unternehmensstruktur (Mitarbeitertraining, Prozessoptimierung, Ausrichtung auf Ökologie, Coporate Governance) haben wir einen kurzfristigen Kredit in Höhe von 20 MEUR aufgenommen.

Unter diesem Rahmen aus Voraussetzungen, Maßnahmen und Entscheidungen planen wir einen Umsatz (ohne Großabnehmer und Ausschreibung) in Höhe von 140,3 MEUR und einen Cash-Flow von 16,0 MEUR. Daraus resultiert eine Eigenkapitalrendite auf das durchschnittlich gebundene Eigenkapital (Mittelwertsberechnung) von knapp 13%

Der Auszahlungsbetrag unserer Dividende beträgt 40% vom Jahresüberschuss. Damit kommen wir derzeit den geforderten 50% der Aktionäre nicht gerecht, aber die Betonung liegt hierbei auf ‚derzeit’. Durch die einbehaltene Differenz von 10% ist unsere Investitionslinie für die nächste Periode besser aufgestellt, auf diese wir obendrein Kredite akquirieren können. Die berechtigte Erwartung für zukünftige Dividenden fällt konsequenterweise höher aus.

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