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TOPSIM - General Management - Periode 1

Unser überlebensnotwendiges Ziel aus Periode 0, nämlich die Verteidigung eines Marktanteils von 10%, haben wir knapp verfehlt. Unser Marktanteil, nach verkaufter Stückzahl bemessen, liegt mit 40.586 von 467.415 Stück bei 9,0%. Nach dem Umsatz bemessen liegt unser Marktanteil aufgrund unserer verfolgten Premiumpreisstrategie bei 9,6%, was einen Umsatz von 129,8 MEUR von insgesamt 1.351,1 MEUR entspricht.

Im weiteren Verlauf dieses Berichtes des Vorstandes werden wir zuerst auf die weiteren Ergebnisse eingehen und daran anknüpfend auf die Auswirkungen der Unternehmensergebnisse. Anschließend analysieren wir die Ursachen, wie es trotz fundierten Entscheidungen zu Zielverfehlungen kommen konnte, wobei wir insbesondere näher auf die Entscheidungen und Ergebnisse unserer Konkurrenz eingehen werden. Abschließend erläutern wir unsere Überlegungen zur Gegensteuerung und Auf-Kurs-Bringung der Greencopy AG (COPYFIX AG), um unserem Versprechen „copies above average“ gerecht zu werden.

Gemäß unseren Überlegungen zum Ende vergangener Periode ist es aufgrund von Preisführerschaftsstrategien unserer Konkurrenten zu einer provozierten Überhitzung der Nachfrage gekommen, welche von ebenselbiger nicht befriedigt werden konnte. Dies können wir daran erkennen, dass das gesamte Marktvolumen die angenommenen 1.300 MEUR der Analysten aus ihrem Konjunkturbericht der Vorperiode mit tatsächlichen 1.393,57 MEUR um ca. 7,2% überstiegen hat. Ein weiterer Faktor zeigt sich in den leeren, aufgebrauchten Lagerbeständen unserer Konkurrenten, welche wir aufgrund der Ausgaben von 0,5 MEUR in erweiterte Marktberichte ermittelten. Diese Nachfrageüberhitzung bewirkte erwartungsgemäß einen Kundenstrom der von der Konkurrenz unbefriedigten potentiellen Kunden hin zu unseren Produkten, trotz des Premiumpreisniveaus. Dieses Ergebnis hatten wir in den Vorperiodenüberlegungen eingeplant.

Doch aufgrund des deutlichen Preisunterschiedes zu unseren Konkurrenten, haben wir mit 90 Punkten eine weit unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheit von 102 Punkten erreicht. Unser mit 3.199 EUR gesetzter Preis lag deutlich über dem Marktdurchschnitt von 3.000 EUR. Razidiert man unsere Ergebnisse aus der Durchschnittsbetrachtung, lag unser Preis von 3.199 EUR noch deutlicher über den razidierten Marktdurchschnitt von nun 2.910 EUR. Unsere erzielte Kundenzufriedenheit von 90 Punkten setzt sich aus zwei Faktoren zusammen: Preis und Produktqualität. Somit spiegelt die Kundenzufriedenheit letztendlich ein Preis-Leistungs-Verhältnis wider.

Über unseren Preis haben wir vorhergehend weitreichend ausgesagt. Betrachten wir deshalb nun unsere Produktqualität. Hier sind zwei Indizes zu differenzieren: die technologische Güte und die ökologische Güte unserer Geräte. Der durchschnittliche Technologieindex beträgt 102,7, welcher mit unserem Technologieindex von 102,7 exakt übereinstimmt. Beim Ökologieindex hingegen konnten wir mit 106,5 Punkten die Vorreiterrolle einnehmen. Der marktdurchschnittliche Ökologieindex beträgt 103,0 Punkte, wobei der Ökologieindex des uns nächsten Konkurrenten 104,5 beträgt. Da Produktqualitätssteigerungen ein exponentiell wachsendes Investitionsvolumen erfordern, Preisverläufe hingegen jedoch lineare Charakterzüge aufweisen, ist die Ursachenforschung insofern gelungen, als dass die unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheit erklärt wurde.

Unser angesetzter, latenter Lagerbestand von 9.000 Geräten realisierte sich zu 12.274 Stück und übertraf somit unsere Planungen um ca. 36,4%. Das bedeutet, trotz erhöhter Ausgaben in Werbung von 6 MEUR auf 8 MEUR und der im Vergleich zu allen Unternehmen höchsten Steigerung der Produktqualität ist es uns nicht gelungen, unsere Geräte ausrauchend abzusetzen. Mögliche Faktoren, welche zusammen den Ursachenmix ergeben, sind: Preis, Anzahl der Vertriebsmitarbeiter, Ausgaben in Coporate Identity, PR-Maßnahmen.

Der Faktor Preis ist vorangegangen zur Genüge analysiert worden. Betrachten wir die Ausgaben in Corporate Identity, welche mit 4 MEUR dem Branchendurchschnitt entsprechen, und beziehen das Faktum mit ein, dass Corporate Identity und Verkaufszahlen zu ungenügend korrelieren, können wir die Überlegung eventuell zu geringer Investitionen in Corporate Identity verwerfen. Die Wirkungen unserer PR-Maßnahmen sind aus Gründen einer mangelnden Messbarkeit nicht ermittelbar, sodass wir diesbezüglich die Annahme der Neutralität im Vergleich zu unserer Konkurrenz treffen und somit PR-Maßnahmen als mögliche Ursache ebenfalls ausschließen.

Somit ist die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter verbleibend. Betrachten wir die Zahlen im branchendurchdringenden Vergleich, so stellen wir hier den Kasus Knaktus fest: Mit 105 Mitarbeitern im Vertriebspersonal unterliegen wir einerseits dem Marktdurchschnitt von 112 Personen, andererseits unterliegen wir mit unseren 105 Personen deutlich den drei stärksten Konkurrenten zu 155, 130 und 110.

Es sind an dieser Stelle also folgerichtig bereits zwei gravierende Fehlentscheidungen ausfindig gemacht: erstens, eine zu hohe Preissetzung, zweitens, eine zu geringe Anzahl an Vertriebspersonal.

Im nächsten Schritt sind unsere betriebsinternen Daten zu analysieren. Diese sind insbesondere Fehlzeitenquote, Motivationsindex, Personalqualifikationsindex, Produktivitätsindex, Auslastungsquote der Maschinenanlagen, Auslastungsquote der Fertigungsmitarbeiter.

Unseren Personalstock haben wir von 1.204 auf 1.434 Personen erhöht, wobei unser Fokus der Personaleinstellungen mit 258 Personen in der Fertigung lag, wovon 49 Personen das Unternehmen durch Fluktuationen verließen. Die übrigen Personalstellen Einkauf, Verwaltung, F&E und Vertrieb wurden der Unternehmensgröße adäquat um zusätzliche 21 Personen skaliert. Unsere Investitionen in Höhe von 3,0 MEUR in Trainingsmaßnahmen der Fertigungsmitarbeiter und eine Erhöhung der Personalnebenkosten von 38% auf 41% führten zu einer enttäuschenden Mitarbeitermotivation von 100 auf 101 Punkten. Im Gegenteil erhöhten sich die Fehlzeiten und die Fluktuationsquote. (Zum damaligen Zeitpunkt war uns die Ursache der schlechten Werte noch nicht bewusst. Ex post können wir jedoch fundiert sagen, dass eine zu hohe soziale Absicherung schädigende Wirkung auf den Unternehmenserfolg hatte. Später konnten Leistungsdruck, minimierte soziale Absicherung im Krankheitsfall und höhere Personalauslastung die Fehlzeiten und Fluktuationsquoten drastisch senken.) Insgesamt konnten wir mit Auslastungsquoten von 96,8% der Maschinenanlagen und 97,1% des Personals sehr effiziente und zufriedenstellende Auslastungsgrade erreichen.

Im Zusammenhang mit Auslastungsquoten sind Ausschussquoten unabdingbar, um die Güte der Leistung zu beurteilen. Aufgrund unserer hohen Qualitätsansprüche erscheint uns eine derzeitige Ausschussquote von 7% als hoch, aber dennoch entsprechend erträglich. (Später sollte sich herausstellen, dass auch diese Quote unverhältnismäßig zu hoch war.  1% bis 2% sind gute Werte, für welche es jedoch eine Reduzierung der Personalnebenkosten bedarf. Als wir später zu dieser Erkenntnis gelangten, sollte sich dieses Wissen als ein entscheidender Vorteil gegenüber unserer Konkurrenz entpuppen.)

Nach der Widergabe eines differenzierten Marktüberblickes, sowie internen Betriebsergebnissen und Betriebszuständen, möchten wir Ihnen einen Überblick der finanziellen Situation nicht schuldig bleiben. Beginnen wollen wir hierbei mit den generellen Unternehmensergebnissen. Unser Gesamtumsatz steigerte sich von 130,0 MEUR auf 142,3 MEUR, welche bereits das Ende guter finanzieller Erfolge abzeichnen. Folgende Werte mögen unseren Aktionären und Fremdkapitalgebern in Aufruhr versetzen, doch sunc costs dürfen bei der Beurteilung der Unternehmensprojekte keine Berücksichtigung finden. Ein solches Kalkül inkludiert ausschließlich zukünftige Erträge bzw. free Cashflows. Daraus folgt, dass eine Unternehmensbewertung idealtypisch prospektiv ausgerichtet sein sollte. Deshalb dürften Sie folgende Ergebnisse der Periode 1 mit Nichten erschrecken.

Unser Periodenüberschuss fiel von 4,5 MEUR auf -8,45 MEUR, der Aktienkurs von 96 EUR auf 41 EUR je Aktie. Unsere Umsatzrendite sank von 8% auf -0,3%, die Eigenkapitalrendite entsprechend von 16,4% af -25,4%.

Um Ihnen und Sie nicht einer bodenlosen Fasssituation zu überlassen, behielten wir uns die besten Ergebnisse für das Ende unseres Ergebnisberichtes auf: Unser Unternehmensimage ist aufgrund der höchsten Produktqualitätsindizes und Mitarbeiterzufriedenheit von 110 auf 112,2 gestiegen. Unser Unternehmen hat somit das beste Image in der gesamten Branche, welches wir für den Verkauf in den nächsten Perioden ausspielen werden. Insofern Sie, als verehrte Investoren einen Maßstab unserer unternehmerischen Leistung verlangen, ja quasi geschwiegen fordern, möchten wir hierfür den Indikator der Planungsqualität heranziehen. Mit einem ausgewiesenen Wert von 0,7 für Periode 1 liegen wir deutlich über den Durchschnitt von 0,4. Im Bewusstsein eines Idealwertes von 1,0 suchen wir keine Ausreden, akzeptieren jedoch ebensowenig Vorwürfe von Unfähigkeit.

Zu vorletzt gehen wir auf unsere Finanzierungsstruktur ein. Bei einer Bilanzsumme von 132,87 MEUR und einem Eigenkapital von 21,85 MEUR verfügen wir über eine Eigenkapitalquote von ca. 16,4%. Als produzierendes Unternehmen in Deutschland unterschreiten wir somit nicht die kritische Untergrenze von 15%, liegen jedoch auch nicht über 20% solider Basis. Der ausschlaggebende Aspekt liegt in den 13,88 MEUR aufgenommenen Überziehungskredit begründet, welcher durch den überhöhten Lagerbestand zustande gekommen ist. (An dieser Stelle sollten wir noch nicht wissen, wie vorteilhaft Lagerhaltung in Zeiten knapper werdender und dadurch teurer Ressourcen ist. Lagerhaltung aus früherer Zeit wurde zum Gewinn späterer, entscheidender Zeiten.)

Periode 2 verlangt uns nun einiges ab. Wir weisen die besten Produktindizes aus, doch wir sind auch gebrandmarkt. Exponentiell kostentreibende Produktqualität, jedoch linear steigende Kosten. Wir haben unseren Preis von 3.199 EUR auf 2.999 EUR gesetzt. Unsere Werbemaßnahmen von 8 MEUR auf 7 MEUR gesenkt und dafür jedoch im Gegenzug unser Vertriebspersonal von 105 auf 150 Personen erhöht. Unsere neue Strategie liegt darin, Economies of Scale Effekte durch eine Ausdehnung der Produktionsmenge von 41.301 auf 52.781 Stück auszunutzen und die besten Drucker am Markt zu einem günstigen Preis abzusetzen.

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